Witamy w fabryce mutantów – Black Diamond

Black Diamond, od kiedy 20 lat temu został usunięty z imperium Patagonii, zdążył złamać wszystkie istniejące zasady. Nie stosuje reklam, podejmuje niezwykle ryzykowne działania, zatrudnia zespół wyczynowych sportowców, którzy wykonują jedyne „badania marketingowe” uprawiając wspinanie i narciarstwo w górach Wasatch. I to działa! Czyżby garstka fanatyków szpeju wspinaczkowego stworzyła biznes przyszłości, który odporny jest na recesję?

- Jedną z ostatnich rzeczy, którą powiedział mi Yvon Chouinard, zanim odszedł, – mówi Peter Metcalf, dyrektor generalny Black Diamond Equipment Ltd., starając się przekrzyczeć hałas fabryczny, – było: „Sprzęt ma być mały, prosty i trzeba go sprzedawać z bagażnika samochodu, w ten sposób prawo cię nie dopadnie.”

Metcalf (53 lata) oprowadza mnie po centrum produkcyjno-biurowym BD o powierzchni 26 tysięcy metrów kwadratowych, mieszczącym się w dawnym centrum sklepowym, które utrzymane jest w bawarskim retro-stylu i mieści się w Salt Lake City. Ta fabryka produkuje ok. 1/5 spośród wszystkich 4500 produktów wspinaczkowych i narciarskich (reszta jest produkowana w Azji i Europie). Naszej przechadzce towarzyszy nieustanny koncert szumów, trzasków i basowych stukotów. Sprzęt w różnym stopniu wykończenia znajduje się wszędzie dookoła, połyskując w blasku świetlówek – czekany, narty, wiązania, plecaki, kijki teleskopowe, czołówki. A więc to jest raj dla fanatyków szpeju, to tutaj trafiają po śmierci – myślę sobie, podczas kiedy Metcalf pokazuje mi kolejne prasy, wycinarki laserowe, a nawet piec przemysłowy pozyskany z fabryki Boeinga w stanie Waszyngton. Zatrzymuje się przed ogromną kadzią, w której setki owalnych karabińczyków pieką się niczym metaliczne bułeczki.

- Jak widać, – mówi mi Metcalf,- nie pozostaliśmy mali.

Przybyłem do Salt Lake, aby dowiedzieć się w jaki sposób Black Diamond przekształcił jednoosobową działalność kowalską Chouinard, założyciela Patagonii, w prawdopodobnie najlepiej prosperujące na naszej planecie przedsiębiorstwo produkujące sprzęt sportowo-górski: 90 milionów dolarów rocznie, 400 pracowników na trzech kontynentach. Jeszcze ciekawszym jest pytanie w jaki sposób udało się BD – który jest kongregacją twardzieli i obrazoburców – stworzyć tak spójne imperium oparte na wyspecjalizowanym sprzęcie wspinaczkowym. Jeśli wierzyć mitowi założycielskiemu, Metcalf nie zebrał bandy wspinaczy i kazał im dostosować się do prowadzenia biznesu, ale wziął biznes i kazał mu się dostosować do wspinaczy.

- Oni wszystko robią źle, – mówi Jonathan Blum, analityk biznesowy, który opisywał firmę. – Podejmują decyzje kolektywnie. Nie optymalizują zysków krótkoterminowych. Koncentrują ryzyko poprzez połączenie projektowania, produkcji i dystrybucji wszystkich swoich produktów. A co więcej specjalizują się w bardzo wąskiej niszy rynkowej o ograniczonym kręgu odbiorców.

Nieortodoksyjne kultura biznesowa Black Diamonda była już nazywana „ekipą linową”, „watahą wilków” i „komuną hipisów” – wszystkie te określenia były brane za komplement i wszystkie są zgodne z wielkim planem realizowanym przez Metcalfa.

Od kiedy był nastolatkiem Metcalf spędzał większość czasu ćwicząc siłę palców na ekstremalnie trudnych drogach wspinaczkowych Alp i Alaski, śpiąc w samochodach lub czasami wewnątrz rur kanalizacyjnych. Kiedy przerobił firmę Chouinard Equipment na Black

Diamond w 1989 r. otoczył się współpracownikami, którzy prowadzili podobny do niego styl życia. Dzisiaj wśród jego pracowników jest tak wielu wyczynowych szaleńców outdooru, że siedziba główna w Salt Lake jest często nazywana Fabryką Mutantów.

Jednak na pierwszy rzut oka, ci mutanci wyglądają dość normalnie – młodzi, wysportowani, opaleni. Podczas kiedy Metclaf oprowadza mnie po świeżo odnowionym dziale sprzedaży, kilku spośród nich rozmawia właśnie przez łącza internetowe z klientami, zachwalając nowe buty BD do skitouringu. Te buty były przedsięwzięciem, które przyniosło trzy patenty, zajęło cztery lata i pochłonęło 5 milionów dolarów, a które Metcalf nazywa „największym i najodważniejszym projektem w historii firmy”. Jednak w rzeczywistości buty są jedynie ostatnią i najgłośniejszą z całej serii inicjatyw, które obejmują również stworzenie zupełnie nowej linii nart w 2005 r. oraz próbę „sklonowania” w 2006 r. struktur BD w Guangdong (Chiny), gdzie obecnie mieści się centrum produkcyjno-dystrybucyjne BD na Azję. Zwiedzanie trwa dalej i podążam za Metcalfem na zewnątrz, gdzie BD dzierżawi tereny sztucznej ścianie i hiszpańskiej restauracji. Obok sklepu detalicznego BD powstają pomieszczenia socjalne dla pracowników, które mają być wyposażone w plazmę, maszynę do espresso, ekologiczne oświetlenie oraz pomieszczenie z szafkami pracowniczymi. Chociaż jest już połowa listopada i gospodarka wyraźnie zwolniła, jednak firma wciąż utrzymuje, że w roku 2010 osiągnie rekordowe obroty w wysokości 100 milionów dolarów.

Wracamy do biura Metcalfa, które wciśnięte jest w róg i posiada tylko jedno okno, siadamy przy małym stoliku. Metcalf wciąż pozostaje wysportowanym i dobrze zbudowanym mężczyzną, o silnych ramionach, nosi okrągłe okulary, a krążek jego rzednących włosów wygląda jak jarmułka.

– Naprawdę wierzę, że następuje teraz powolna, nieustanna i nieodwracalna zmiana w sposobie prowadzenia interesów, – mówi mi. – Powtarzam ludziom tutaj, że musimy być odważni, ale nie głupi. To przypomina wspinanie się 20 metrów nad ostatnim przelotem. Jesteś w trudnościach i nie możesz sobie pozwolić na odpadnięcie. Jako firma nie możemy zaliczyć gleby. I nie zrobimy tego.

Jeśli BD naprawdę zmienia zasady gry, może to mieć równie dużo wspólnego z mutantami, co z samym Metcalfem. Lista najstarszych współpracowników wygląda jak Who’s Who świata wspinania górskiego i zawiera takie nazwiska, jak Conrad Anker, Jack Tackle i Andrew McLean. Obecna młoda gwardia – większość ma po dwadzieścia kilka, trzydzieści lat – może nie mieć równie gwiazdorskiego blasku (jeszcze), ale zdecydowanie nie są to żółtodzioby.

Bill Crouse, kierownik sprzedaży międzynarodowej BD, już sześć razy zdobył wierzchołek Mount Everestu. Chris Grover, oficjalny „minister kultury” BD, jest legendą wspinaczki sportowej – wraz z Alanem Wattsem przeszczepił na amerykański grunt europejskie podejście do wspinaczki sportowej. Brad „B-Rad” Barlage, kierownik przedstawicieli handlowych, pokonała za pomocą kite’a i nart Ziemię Baffina i dokonał wielu pierwszych zjazdów w górach wysokich. Bill Belcourt, dyrektor działu produktów wspinaczkowych, przez pewien czas był posiadaczem rekordu odległości w paralotniarstwie dla Ameryki Północnej. Barlage i Belcourt są znani z tego, że po pracy potrafią wspiąć się na Grandeur Peak (2500m) na przedmieściach miasta i zakończyć dzień skokiem na glajcie ze szczytu. Kiedy zatrzymuję się któregoś popołudnia przy boksie Belcourta widzę, że cała przestrzeń jest zasłana tak wielką ilością śrub lodowych, czekanów i innym żelastwem, że wygląda niczym średniowieczna zbrojownia. – To są nasze nowy raki Cyborg ze stali nierdzewnej, – mówi pokazując mi błyszczący, przedmiot o wielu ostrzach. Zęby Cyborgów wyglądają wydają się być ostre niczym brzytwy.

- Śnieg nie będzie się do nich kleił, a do tego nie rdzewieją, – mówi. – Stal nierdzewna kosztuje trzy razy więcej niż stopy chromowe, ale udało nam się stworzyć konstrukcję, która jest czterokrotnie lepsza od poprzedniego modelu.

Entuzjazm Belcourta dla jego produktów może być niepokojąco zapalczywy, ale z drugiej strony wszyscy pracownicy tak się zachowują. Każdego ranka można spotkać zarówno jego, jak również wielu innych pracowników, wędrujących świtem przy świetle czołówek w „porannych patrolach” – testują sprzęt w najcięższych warunkach, choć tak naprawdę szukają jedynie wymówki dla wspinaczek i narciarstwa w Górach Wasatch przed pracą. Metcalf lubi u swoich pracowników to połączenie „pasji i bezpośredniości”– szczególnie tych, którzy potrafią rankiem zjechać kuluar o nachyleniu 40 stopni, a popołudniu obsługiwać najnowsze oprogramowanie CAD. Ideałem jest ktoś taki jak Andy Rosenberg, 31 lat, inżynier mechaniki i doświadczony narciarz z Uniwersytetu Utah, który dołączył do firmy w 2004 r. Kolin Powick, dyrektor ds. kontroli jakości BD, właśnie szukał odpowiedniej osoby do testów nowego wiązania telemarkowego, The 02, kiedy usłyszał o Rosenbergu, 187 cm wzrostu, 88kg wagi – człowieku, który ponoć nie napotkał takiego wiązania, którego by nie złamał. Kiedy Powick zadzwonił do niego i powiedział, że chciałby go wysłać do Nowej Zelandii na 3 miesiące, aby pokatował 50 par wiązań i nart, Rosenberg prawie upuścił słuchawkę. Dwa lata później został zatrudniony na pełen etat jako kierownik działu obuwia.

Wadą tej sytuacje jest fakt, że kolesie tacy jak Rosenberg mają talent do wpadania w tarapaty w terenie. W 2005 r. kiedy kręcił materiał dla Powderwhore Films – studia filmowego z Salt Lake – został porwany przez lawinę na Mount Superior. Stoczył się ponad 500 m w dół zbocza, tracąc przy tym przytomność i łamiąc żebro i obojczyk, jednak udało mu się przeżyć cały ten wypadek i opowiedzieć swoją historią w Dateline i Today.

Inni mutańci nie mieli tak wiele szczęścia. Mecalf szacuje, że przynajmniej 12 osób pracujących dla BD zginęło w górach, włączając w to Romana Lattę (zginął w lawinie koło Alta w 1993 r.), Douga Halla (upadek z urwiska podczas wspinaczki lodowej w Provo Canyon w 1997r.) i Alexa Lowe’a (pochłoniętego przez lawinę w Tybecie w 1999 r.).

- Prawdopodobnie straciłem więcej przyjaciół wspinaczkowych, niż mi zostało, – mówi Belcourt. – Zazwyczaj nic nie można poradzić na to co się stało. Jednak nie śpię po nocach, myśląc o tym, że ludzie których znam powierzają swoje życie w ręce sprzętu, który my produkujemy.

Następnego dnia umawiamy się z Metcalfem o 5:30 rano na wypad na Grandeur

Peak. To raczej łagodna trasa w porównaniu do standardów „porannych patroli” – zaledwie 1000 metrów deniwelacji – jednak ledwo zdążyłem wyregulować kijki, a już wyruszamy w szaleńczym tempie, które przyprawia mnie o ciężką zadyszkę. Metcalf dorastał w Nowym Jorku, gdzie jego ojciec pracował jako ekonomista dla Citybanku. Wspinać się zaczął w szkole średniej, pod okiem legendy wspinania – Guya Watermana. Kiedy miał 16 lat był już owładnięty obsesją. Na kilka tygodni przed zakończeniem roku, załadował się z trójką przyjaciół do vana Volkswagena i pojechał prosto na Alaskę, gdzie dokonał pierwszego wejścia na południowo-zachodnią grań Mount Fairweather (4663m). Następny rok spędził sporadycznie pojawiając się na college’u, pracując dorywczo na platformie wiertniczej i sprzedając garnitury J.C.Penney – jedynie na tak długo, żeby zarobić na kolejną wyprawę w góry. W końcu w 1982 r., po dość przygnębiającym roku nieudanych prób w Alpach, Metcalf trafił do Ventura w Kalifornii, gdzie mieściła się siedziba Chouinard Equipment. Pomimo ewidentnego braku doświadczenia zawodowego, Metcalfowi udało się namówić Yvon, aby pozwolił mu pokierować firmą. W tym okresie Chouinard Equipment przechodziło trudny okres, po części dlatego, że bliźniacza-firma i producent odzieży – Patagonia – stała się ważniejsza. Jednak po mianowaniu Metcalfa, firma znowu zaczęła prosperować. Rozszerzył asortyment produktów wprowadzając nowatorskie patenty, takie jak rozszerzane, sprężynowe kości czy wymienne ostrza w czekanach. Wraz z rozwojem wspinaczki sportowej, obroty wzrosły z 900 tysięcy dolarów do prawie 6 milionów w 1989 r. Jednak stosunki Metcalfa z jego szefem nie układały się równie dobrze. Kiedy z dumą prezentował katalog sprzętu na 1987 r., pełen kolorowych zdjęć półnagich wspinaczy w pstrokatych legginsach i butach super friction, Chouinard przekartkował go z grymasem niezadowolenia.

- No cóż, – Metcalf przytacza jego słowa, – moje nazwisko jest na okładce tego czegoś, a mnie nie za bardzo podoba się cokolwiek z tego co tu robisz.

(Chouinard zaprzecza, żeby kiedykolwiek wygłosił taki komentarz, tak czy inaczej stosunki między oboma panami są teraz przyjacielskie.) Sytuacja zaczęła się pogarszać pod koniec lat 80. kiedy Chouinard Equipment ledwo udźwignął pięć procesów o odszkodowania wniesionych przez osoby ranne w wyniku używania ich sprzętu. W celu ochrony świetnie prosperującej Patagonii – w tamtym okresie obroty sięgały 50 milionów dolarów rocznie – Chouinard rozdzielił obie firmy. W tym samym okresie zdecydował się przenieść Chouinard Equipment do osobnego ośrodka pod drugiej stronie miasta, oddalonego o 8 mil. Metcalf został zdegradowany na stanowisko managera, a nawet musiał przekazać kluczowe decyzje innym pracownikom, co było jeszcze bardziej upokarzające. – Staliśmy się elitarnymi snobami, – mówi. – Wierzyliśmy, że reprezentujemy prawdziwego ducha wspinania, a Patagonia to jedynie zbieranina handlarzy ciuchami. Wiem, że sam podsycałem tę arogancję, gdyż w nią wierzyłem.

Choć procesy nie były zbyt poważne – jedna z osób odniosła obrażenia w trakcie zabawy w przeciąganie liny – jednak ostatecznie doprowadziły do upadku Chouinard Equipment. Ubezpieczyciel Chouinard zdecydował się na ugodę pozasądową, ten ruch mógł krótkoterminowo zaoszczędzić pieniądze i zapobiec złej sławie, jednak równocześnie podniósł składki ubezpieczeniowe Chouinard o 2000% w ciągu jednego roku. Koszty były zbyt wielkie i w marcu 1989 r. Yvon ogłosił upadłość Chouinard Equipment.

- Myślałem sobie: Cholera, mam już dość, – ostatnio powiedział mi Chouinard. – Nie podobało mi się to co się działo ze wspinaniem, ta cała magnezja, podgumowane buty, sztuczne ściany. Ludzie pytają mnie czy trudno było mi się rozstać z Chouinard Equipment, ale ja nie miałem z tym problemu. Nigdy nie oglądam się za siebie.

Jednak rozstanie nie było równie łatwe dla Metcalfa. Po ogłoszeniu upadłości, udało mu się namówić kilku współpracowników, że zebrać trochę gotówki i wykupić aktywa Chouinard Equipment. Pod koniec roku 1989 ponownie otworzyli firmę pod nazwą Black Diamond, jednak ich dni w Kalifornii były policzone. Bez wsparcia finansowego ze strony Patagonii i lokalnych banków, a równocześnie pragnąc być bliżej gór, Metcalf w kwiecistej przemowie nakłonił swoich 40 pracowników do zwinięcia obozu i przeniesienia się do Salt Lake City.

- Powiedziałem im to co musiałem, choć to wszystko były kłamstwa,- wyznaje teraz Metcalf. – Co miałem im powiedzieć? Że nie mam żadnego pomysłu skąd zdobyć pieniądze? Że nie miałem pojęcia, jak się to wszystko skończy?

To co zaczęło się jako dziewięciomiesięczny koszmar przenosin, wyszukiwania linii kredytowych, poszukiwania odpowiedniej lokalizacji dla fabryki, w końcu przerodziło się w wygodną siedzibę. Zgodnie z nadziejami Metcalfa, bliskość Wasatch stanowiła gwarancję stałego napływu mutantów, a równocześnie zapewniło najwyższej klasy teren do testów i badań. W ciągu kolejnych kilku lat biznes zaczął kwitnąć. Do 2000 r. BD stopniowo przerodził się w specjalistę od spraw ochrony przyrody i dostępu do rejonów wspinaczkowych, a Metcalf stał się prominentnym, lokalnym przedsiębiorcą. Jednak nie znaczy to, że się uspokoił i złagodniał. Dla przykładu w 2003 r., kiedy cicha umowa stanowa zagroziła ogołoceniem terenów chronionych Utah z 6 milionów akrów gruntów publicznych, Metcalf wystąpił przed szereg. Bez konsultacji z kimkolwiek w przemyśle outdoorowym, wysłał improwizowany list do The Salt Lake Tribune w którym groził, że przeniesie targi Outdoor Retailer Show – odbywające się dwa razy w roku pokazy sprzętu outdoorowego, które przynoszą corocznie lokalnej gospodarce 40 milionów dolarów – do bardziej ekologicznego stanu. Chociaż to posunięcie początkowo zszokowało niektórych z jego kolegów, ostatecznie zjednoczyło cały przemysł, który zdał sobie sprawę, że posiada olbrzymie wpływy ekonomiczne. To zagranie va bank nie tylko zadziałało, ale kiedy opadł już kurz, przemysł outdoorowy zyskał mocniejszą pozycję względem potężniejszych interesów górnictwa, nafciarzy i przemysłu gazowego – pozwoliło to również podbudować reputację Metcalfa jako jednego z najbardziej liczących się głosów przemysłu outdoorowego.

Kiedy Eastern Mountain Sports (EMS), 200 milionów dolarów obrotów na rok, specjalistyczna sieć sklepów outdoorowych z Peterborough (New Hampshire), postanowiła odnowić swój staroświecki wizerunek i gasnące dochody, zwróciła się do BD po poradę.

– Kiedy zastanawiałem się w jaki sposób naprawić naszą firmę, zadzwoniłem do Petera, – mówi Will Manzer, dyrektor generalny EMS. – Potrzebowaliśmy odzyskać autentyczność, a Black Diamond był tak autentyczny jak się tylko da. Zatrudniliśmy ludzi z branży – „ludzi, którzy jedzą, śpią i oddychają swoim sportem” – i powróciliśmy do korzeni sklepu sprzedającego techniczny sprzęt wspinaczkowy i narciarski. Do 2008 r. średnia sprzedaż wzrosła o 15%.

Bez względu jak szczytnym celom służy Black Diamond, firma nie marnuje zbyt dużo czasu przechwalając się tym. Do niedawna kampanie BD opierały się jedynie na surowych zdjęciach produktów podkreślających najistotniejsze zalety sprzętu. Wewnątrz firmy marketingowa mantra sprowadzała się do 3 słów: „Produkt jest królem”.

- Kiedy zaczynaliśmy, nasz sprzęt skierowany był do koneserów, – mówi mi Metcalf. – Dowiadywałeś się o nim w ten sam sposób w jaki dowiadywałeś się o wspinaniu. Którejś nocy, siedząc przy ognisku, kiedy drwa już przygasały, ktoś nachylał się do ciebie i szeptał: „Black Diamond”.

Jednak ta nazwa nie pozostała w podziemiu na długo. Praktycznie natychmiast BD zaczął rozwijać konstrukcję produktów w nowatorski sposób. W 1992 r. wraz ze Scarpą, włoskim producentem obuwia, wprowadził na rynek pierwszy plastikowy but do telemarku. To było prawdziwe bluźnierstwo dla miłujących skórę ortodoksów, jednak plastik pozwolił na nowy poziom kontroli i przełożenia siły w skręcie, co zaowocowało wzrostem popularności telemarku. W 1995 r. BD zadebiutował z karabinkiem Hot Wire, o drucianym zamknięciu, które przypominało duży spinacz biurowy. Początkowo wyszydzany – wyglądał dziwacznie i niepewnie – obecnie jest kopiowany przez całą branżę. Wraz ze zwiększeniem się asortymentu, BD zaczął zastanawiać się nad rozszerzeniem działalności poza narciarstwo i wspinaczkę. Weźmy dla przykładu czołówki. W 1998 r. czołówki występowały w dwóch wariantach – małe i ciemne, oraz duże i jasne. Ale mutanci potrzebowali czołówki, która byłaby mała i jasna, więc wymyślili w jaki sposób ją skonstruować. W ciągu dwóch lat, zdobyli 30% rynku i stali się rywalem największego gracza na rynku – firmy Petzl.

Jeśli nie było sensu tworzyć produktu na którym im zależało, BD decydował się na drobne zakupy i alianse – albo zawierając współpracę z bardziej wyspecjalizowanymi firmami jak np. z liderem rynkowym Fritschi AG Swiss Bindings (BD jest wyłącznym dystrybutorem ich wiązań na USA) albo przejmując firmy, które ich interesowały, jak np. Ascension Enterprises (foki) i Beal (liny). Do roku 2008, po 19 latach przeciętnego wzrostu rocznego o 15%, BD przejął połowę rynku sprzętu wspinaczkowego i 35% rynku narciarstwa tourowego.

Przez lata zdobyli wystarczająco dużą pewność siebie i wiarygodność, aby podejmować się projektów, których nikt inny nie chciał tknąć. W 1997 r. Tom Crowley, psychiatra i narciarz z Denver, pokazał w biurze Black Diamonda dziwnie wyglądający przyrząd, który nazwał AvaLung. – Pozwala oddychać, – powiedział zgromadzonym managerom, – pod śniegiem. AvaLung wykorzystuje system rurek i zaworów, tak aby przekierować wydychany dwutlenek węgla jak najdalej od twarzy narciarza uwięzionego pod lawiną, zapobiegając tym samym powstaniu wokół jego twarzy maski lodowej prowadzącej do uduszenia. Crowley próbował sprzedać swój wynalazek już od roku, ale nie znalazł chętnych, aż do tej chwili. Dwa lata i dwa miliony dolarów później, Black Diamond wprowadził ten produkt na rynek. Do dzisiaj sprzedali już 50 000 AvaLungów. Urządzenie stanowi standardowe wyposażenie indyjskiej armii działającej w Himalajach. A co ważniejsze przypisuje mu się uratowanie co najmniej 5 istnień ludzkich.

Jednak żadne z tych przedsięwzięć nie było tak ryzykowane jak wypuszczenie kolekcji butów narciarskich BD. Od więcej niż 25 lat żadna amerykańska firma nie stworzyła pełnej kolekcji butów narciarskich zaczynając od zera. Sprzedaż sprzętu do narciarstwa alpejskiego przestała wzrastać już dekadę temu. I chociaż narciarstwo tourowe stale się rozwija od szeregu lat, wciąż jest to drobny segment w porównaniu do narciarstwa alpejskiego. Rynek butów jest nasycony produktami szanowanych marek europejskich, takich jak Scarpa, Garmont i Dynafit.

Black Diamond mógł uniknąć problemu zlecając produkcję doświadczonej fabryce i otrzymać kilka sprawdzonych modeli butów z delikatnymi poprawkami stylistycznymi. Zamiast tego zeskanowali 100 najbardziej „amerykańskich” stóp (okazuje się, że stopy europejskie są węższe), wyselekcjonowali swoje ulubione cechy w butach alpejskich, tourowych i telemarkowych i ostatniej jesieni zadebiutowali kolekcją 9 modeli.

Kiedy pytam Matta Hyde, wicedyrektora działu sprzedaży i marketingu REI, największego dystrybutora BD, na ile ryzykowne było to posunięcie, zamiast odpowiedzi wybucha śmiechem.

- Czy to było ekonomiczne? – mówi. – Jeśli buty nie wyjdą, pewnie nie zrujnują firmy, ale na pewno będzie to dla nich bardzo bolesne.

Jeśli masz zjechać po lawiniastym zboczu lub twoje życie zależy od kostki wielkości orzeszka, wtedy sprzęt nie może zawieść. To właśnie jest esencja BD; prawdopodobnie nie ma drugiej takiej firmy, która niszczyłaby tak wielkie ilości sprzętu, aby upewnić się, że nie zawiedzie on kiedy trzeba. Przez wiele lat, BD stosował tak zwany „test wytrzymałościowy” (jak również wiele innych brutalnych eksperymentów), podczas którego brali garść próbek, zabierali je do zaułka na tyłach fabryki, a następnie tak długo walili nimi o beton, aż pękły.

Na szczęście obecnie testy stały się (w większości przypadków) odrobinę bardziej wyszukaną procedurą, przeprowadzaną zazwyczaj przez Kolina Powicka i jego dziewięcioosobowy zespół ds. kontroli jakości. Kiedy wpadam do nich któregoś popołudnia okazuje się, że czyjaś dziewczyna właśnie przyniosła babeczki domowego wypieku i cały zespół zebrał się razem i przeżuwa. Roztrzaskane skorupy butów, karabińczyki i inne elementy szpeju walają się po kontach.

- Metcalf nie lubi tu przychodzić, – mówi Powick pomiędzy kolejnymi kęsami. – Nie może patrzyć na to ile sprzętu demolujemy.

Na przykład podczas testowania Camelotów C3 – małych przyrządów zaciskowych do asekuracji w rysach –Powick na początku przeprowadził testy łamliwości, materiałów, wytrzymałości, itp. Następnie wysłał swój zespół do lokalnego rejonu wspinaczkowego na prawdziwe testy polowe. Test składał się ze wspinania i zakładania przelotów w coraz gorszych punktach, a następnie wykonywania „potężnych lotów”.

- Przerobiliśmy coś około 500 Camelotów zanim byliśmy usatysfakcjonowani, – mówi Powlick.

W laboratorium pokazuje mi niektóre z przyrządów badawczych. Jedna z maszyn nazywa się Evanpactor i została zaprojektowana przez Evana Bouchiera – jej zadaniem jest testowania wytrzymałości plastiku. (Jednym z dziwactw zespołu ds. kontroli jakości jest to, że muszą nadać nazwę każdej z wymyślonych przez siebie maszyn.) W sąsiednim pomieszczeniu znajduje się olbrzymia zamrażarka, do której można wejść. Wewnątrz, za pomocą pneumatycznych „piechurów”, jest testowana wytrzymałość nowych butów narciarskich. Bardzo to przypomina fabrykę Willy’ego Wonki, myślę sobie, kiedy Powick pokazuje mi najnowszy wynalazek: Rosenflexor, opracowany oczywiście przez Andy’ego Rosenberga, który wygina i skręca buty w celu zmierzenia ich sztywności.

- Co to takiego? – pytam, wskazując na starszą maszynę obok Rosenflexora, lśniącą od oliwy i emitującą gniewne trzaski i posykiwania podczas wyginania języka w bucie telemarkowym.

- Ta maszyna jest już trochę z nami, – odpowiada mi.

- Ma jakąś nazwę?

- Sziwa, – mówi patrząc na nią z nostalgią. – Bóg zniszczenia.

Pomimo wszelkich dokładanych starań, rzeczywistość czasami wyprzedza zespół ds. kontroli jakości. BD wypuścił, a następnie wycofał przynajmniej trzy różne typy wiązań telemarkowych, w tym model Pitbull, który miał tendencję do pękania w środku skrętu i czasami wystrzeliwał bolec niczym pocisk.

- Pewnego dnia wszedłem do jednego z pomieszczeń – opowiada narciarz Andrew McLean, były projektant BD, – a tam był facet otoczony mnóstwem skrzynek i przecinał wszystkie te Pitbulle na pół piła tarczową.

Jednak najgorszą sławę zdobył czekan Black Prophet. Ten budzący grozę przyrząd, wypuszczony w 1993 r., był pierwszym czekanem z styliskiem z włókien węglowych. Jednak było to pionierskie zastosowanie włókien węglowych i stylisko nie było idealnie dopasowane do aluminiowej głowicy. W rezultacie stylisko czasami pękało, jeśli zostało wbite w lód pod pewnym kątem. Grot leciał gdzieś w przestrzeń, a pechowy wspinacz zostawał z resztką styliska w dłoni.

- BD zrobił „jedyną etyczną rzeczy”, która mu pozostała, – mówi Metcalf, – i nakazał pełne wycofanie produktu, choć cała operacja kosztowała nas kilkaset tysięcy dolarów.

Ta sprawa była tak klasycznym fiaskiem biznesowym, że znajduje się nawet w niektórych podręcznikach do ekonomii. Zaskakujące jest, biorąc pod uwagę ryzykowny charakter swojego biznesu, że Black Diamondowi udało się uniknąć, oddalić, wybronić prawie ze wszystkich prób pozwania ich do sądu. Spośród trzech procesów o wadliwość produktów, dwie sprawy dotyczyły „nieodpowiedniego zastosowania” ich karabinków – pierwszym był wypadek podczas zjazdu na linie w Pennsylvanii, drugim wypadek przy skokach bungee na Bali – a trzeci przypadek dotyczył koreańskiego wspinacza, który połamał sobie nogi kiedy kostka wielkości znaczka pocztowego pękła podczas lotu w Yosemite. Kiedy Rick Luskin, prawnik zatrudniony na stałe w BD, dowiedział się, że kwestionowany produkt z trzeciej sprawy nigdy nie został odzyskany, poleciał do Kalifornii, wynajął przewodnika i przeszedł tę drogę. Odnaleźli ułamaną kostkę wciąż tkwiącą w skale i oznaczoną logiem swojego producenta: CHOUINARD EQUIPMENT. I po sprawie.

- Jeśli chodzi o pozwy jesteśmy dość agresywni, – mówi Luskin, który prowadził wiele procesów o prawa do własności intelektualnej BD i wszystkie z nich wygrał. – Wciąż dostajemy różne groźby, ale zazwyczaj nic z nich nie wynika. Nie ma zbyt wiele zachęty dla prawników reprezentujących poszkodowanych. Przy wspinaniu istniej tzw. założenie występującego ryzyka. Większość spraw dowodzi, że jesteśmy firmą dbającą o nasze produkty. Posiadamy jeden z najlepszych systemów kontroli jakości w biznesie i bardzo rozbudowany system instrukcji i ostrzeżeń. Większość spraw kończy się konkluzją: nic więcej nie dało się już zrobić.

Dzień przed opuszczeniem Salt Lake spotykam się w Snowbird z Davem Mellonem, kierownikiem ds. produktów BD i Thomasem Laakso, dyrektorem działu narciarskiego, by przetestować te tak bardzo reklamowane nowe buty. Flagowy model, Factor, jest oliwkowy z fluorescencyjno-żółtymi klamrami na wypadek, gdybyś zapomniał ogłosić wszem i wobec, że właśnie masz na sobie tę parę. Pomimo strasznych warunków – lokalsi określili ten śnieg jako „śmiercionośne badziwie” – buty okazują się zaskakująco dynamiczne i precyzyjne w prowadzeniu. Później tego popołudnia, przy piwie na tarasie Snowbird, pytam Laakso jak idzie im sprzedaż butów.

- Praktycznie wszystkie już wyprzedaliśmy, – mówi. – Badania rynkowe przyniosły rezultaty.

- Badania rynkowe? – mówi Mellon. – Po prostu zrobiliśmy takie buty, jakich sami chcielibyśmy używać. Na tym polegały nasze badania rynkowe.

Oczywiście Mellon odrobinę przesadzał, ale był to doskonały przykład pewnego siebie, strategicznego myślenia BD. Umiejętność przewidywania przyszłości narciarstwa – w tym przypadku połączenia zabawy z kurortu z wolnością backcoutry – wynika z tego, że mutanci już tam są, przesuwając granice swojego sportu i projektując sprzęt, który im na to pozwoli.

- Mnóstwo ludzi w przemyśle narciarskim patrzy teraz z zazdrością na BD, – mówi David Ingemie, prezydent Snow Sports Industries America, – i mnóstwo ludzi będzie starać się w następnym roku zdobyć podobną pozycję.

Wprawdzie sprzęt narciarski staje się coraz istotniejszą częścią imperium BD (obecnie stanowi około 1/3 całego interesu), jednak Metcalf nie jeździ zbyt dużo na nartach – przynajmniej w porównaniu ze swoimi pracownikami. Kiedy pierwszy raz spotkaliśmy się, powiedział mi, że gdyby nie pewna konkretna droga wspinaczkowa, to BD z pewnością by dzisiaj nie istniało.

W maju 1980 r. udał się na Alaskę w celu spróbowania południowej ściany Mount Hunter (4441m) wraz ze swoimi dwoma partnerami Petem Athansem i Glennem Randallem. Droga – 2000 m pionowej skały i lodu z kulminacją na grani o długości jednej mili, która wyglądała niczym zęby piły – została pokonana tylko raz podczas 145-dniowego oblężenia w 1978 r. przez Johna Watermana, syna Guya. Metcalf wierzył, że uda im się ją zrobić w 6 dni w stylu alpejskim, bez użycia krótkofalówek, namiotów czy nawet zapasowych raków.

Zajęło im to 13 dni, każdego dnia po 18 godzin wspinania, jednak udało im się osiągnąć wierzchołek. Zabrakło im jedzenia, przez dwa ostatnie dni mieli tylko jedną, wielokrotnie parzoną torebkę herbaty. Metcalf upuścił pętlę na której były prawie wszystkie śruby lodowe, z wyjątkiem dwóch. Randall ułamał raka i odmroził sobie sześć palców. Dwie burze śnieżne zmusiły ich do kopania jam śnieżnych, aby przetrwać w mrozie dochodzącym do minus 30 stopni i przy potężnych wiatrach. Kiedy weszli chwiejnym krokiem do obozu bazowego, stracili tak dużo wagi, że pozostali obecni w bazie nie byli w stanie ich poznać.

- Miałem wrażenie, że całe moje życie prowadziło do tej chwili, – mówi Metcalf. – Tak samo było z BD. Kiedy na Hunter przeszliśmy już 25% drogi, wiedzieliśmy, że nie ma już odwrotu, choć brakowało nam paliwa, pogoda była okropna. Tak łatwo się poddać i powiedzieć: „Mamy przesrane”. Ale wtedy zatrzymujesz się i zdajesz sobie sprawę, że jesteś sprawny, jesteś silny, że wczoraj udało ci się pokonać niesamowicie trudne odcinki wspinaczkowe. Więc dlaczego nie miałbyś tego powtórzyć dzisiaj?

Metcalf dokonał wspaniałej rzeczy przekazując swoją alpejską filozofię prowadzenia interesów swoim współpracownikom – jednak pytanie brzmi: jak skutecznie i długo można taki stan rzeczy podtrzymywać, szczególnie, że BD planuje globalną ekspansję. Jak się dowiedziałem, większość pracowników w Azji nie wspina się, ani nie uprawia wyczynowego narciarstwa. Wygląda na to, że firma stoi na ewolucyjnym rozdrożu. Kilka dni temu minąłem pokój pełen pracowników, którzy oglądali najnowszy filmik narciarski od Teton Gravity Research. Przy jednym z biurek leżał AvaLung, zaprojektowany specjalnie dla ekstremalnego narciarza Shane McConkey’a, wbudowany w jaskrawo czerwony plecak z wielkim logo czaszki i skrzyżowanych piszczeli. Przypomniało mi się coś co powiedział mi Adam Chamberlain, dyrektor marketingu BD.

- Obecnie nasz image nie jest już tak bardzo skoncentrowany na produkcie. Teraz chodzi nam o chwilę – tworzenie tego klipu, zjazd wielkiej linii – tą chwilę kiedy poprzez nasz sprzęt doświadczasz czegoś autentycznego.

Zapytałem Metcalfa jaka jest jego opinia o tej zmianie image’u. Czy nie przypomina on odrobinę Red Bulla? Czy nie odchodzą przypadkiem od swoich rdzennych zasad?

- Hej, jesteśmy modni, jesteśmy ostrzy. Jesteśmy z Kalifornii! – półżartem odpowiada Metcalf. – Może i nie mam wielu talentów, ale na pewno mam dobrą empatię. Potrafię spojrzeć na rzecz i stwierdzić czy jest to dobry pomysł czy zły. Nigdy nie chciałby, żeby ludzie tutaj czuli się tak jak ja kiedyś w Chouinard Equipment, gdyż wiem ile potencjału się wtedy marnuje.

Po chwili dodaje: – Wiem, ze pewne rzeczy tutaj przestaną być tak intensywne, kiedy osiągniemy 200 milionów dolarów, ale wiem też, że uda nam się zachować wiele z tego co tutaj stworzyliśmy. Kiedy byliśmy na Hunter, mieliśmy determinację, żeby zrobić tą górę w dobrym stylu. Styl jest równie ważny jak sam cel. Jeśli uda ci się połączyć sukcesu ze stylem, wtedy osiągasz punkt w którym zaczynasz widzieć wszystkie większe rzeczy, których jeszcze dokonasz.